公司国际化经营战略环保设备公司企业国际化经营战略

  泓域/环保设备公司企业国际化经营战略环保设备公司企业国际化经营战略xxx投资管理公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 企业经营战略的层次体系4三、 企业经营战略管理体系的构成8四、 企业经营战略理论的形成与发展概述9五、 企业经营战略理论的主要观点10六、 企业国际化经营战略的概念16七、 企业国际化经营战略的思想16八、 企业国际化经营战略的类型决策20九、 企业国际化经营战略的类型22十、 产业环境分析29十一、 环境污染治理行业的发展现状与趋势30十二、 必要性分析35十三、 法人治理结构35十四、 组织机构及人力资源45劳动定员一览表46十五、 SWOT分析48十六、 发展规划54一、 公司概况（一）公司基础信息1、企业名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：陈xx3、注册资本：1000万元4、统一社会信用代码：、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-6-247、营业期限：2015-6-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6115...38负债总金额3608...58股东权益合计2506...80公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入21187...80盈利4922...99总利润4596...44净利润3447...16归属于母企业所有者的净利润3447...16二、 企业经营战略的层次体系企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，在企业使命与愿景的前提下，能分解为不一样的层次的子系统。

  一般对大规模的公司来讲，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司层经营战略，也称总体经营战略；第二层次是业务层经营战略；第三层次是职能层战略。企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、营业范围、经营对象、经营任务和目标市场。正确地确立企业使命意义重大，它是企业经营战略决策的首项内容，关系着企业的生存和发展。愿景是指与使命保持一致的企业未来的目标。一般来说，它所指的是较长时期内企业追求的重要目标，而非一般性的业务发展上的具体指标。（一）公司层经营战略公司层经营战略是企业最高层次的战略，往往由企业最高管理层制定，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，公司层经营战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。公司层经营战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展趋势，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

  公司层经营战略可以从不同的角度进行分类，每一个分类都可以拟定多种可供选择的总体战略方案。（1）按照企业所处的经营态势不同，有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三个方案供选择。（2）按企业经营领域的不同，有专业化经营战略、多元化经营战略供选择。（3）按企业制定经营战略的主客观条件不同，有保守型战略、可靠型战略、风险型战略供选择。（4）按企业资源配置和增长方法不一样，有粗放型经营战略和集约型经营战略等可供选择。（二）业务层经营战略业务层经营战略又称经营单位战略，主要是大规模的公司或总公司中的二级经营单位的经营战略。现代大规模的公司一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境（特别是市场环境）也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不完全一样，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层经营战略是经营单位在公司层经营战略的指导下，为实现总体战略目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。

  它是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层经营战略着眼于企业中某具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体经营战略有一定的独立性，同时又是企业经营战略体系的组成部分。业务层经营战略主要回答的问题是：在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势；等等。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命；业务发展的机会和威胁、优势与劣势的分析；业务发展的总体目标和要求等。业务层经营战略可以从不同角度分类，一般可分为经营单位的产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略等类型，（三）职能层经营战略职能层经营战略，是按公司层战略或业务层战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层经营战略主要回答某职能的有关部门如何卓有成效地开展工作的问题重点是提升公司资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务层经营战略更为详细、具体，其作用是使公司层经营战略与业务层经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。比如公司国际化经营战略，企业的公司层经营战略确立了差异化的发展趋势，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励，要重视培训，鼓励学习，把创新贡献纳入考核指标体系，在薪酬方面加强对各种创新的奖励。

  职能层经营战略是公司层战略、业务层战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。一般而言，职能层经营战略可分为市场营销战略、产品战略、财务战略、技术创新战略、人力资源战略、企业文化战略等。综上所述，三个层次的经营战略侧重点各不相同。公司层经营战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层经营战略就本业务部门的某具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层经营战略主要涉及具体执行和操作问题。三者之间一起构成了企业经营战略体系，由此，各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次的战略提供方向，并构成下一层次的经营战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体经营战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。需要非常强调的是，由于中小型企业没有二级经营单位，有的企业虽然叫公司，但只有一个经营单位，在这种情况下，企业的公司层经营战略与业务层经营战略就合二为一了，这类企业只有两个层次，即公司层经营战略与职能战略层次。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层经营战略与公司层经营战略也是合一的。

  三、 企业经营战略管理体系的构成企业经营战略管理体系由三个部分构成：（一）经营战略管理过程系统企业战略性的各项工作在时间上有运行规律，即分为在时间上有先后顺序、相互衔接的三个阶段：战略分析阶段、战略制定与决策阶段、战略实施与反馈阶段。这三个阶段相互衔接，构成企业经营战略管理过程系统。（二）经营战略层次体系企业经营战略管理的主要工作是要确定企业的使命和战略目标，制定企业三个层次的经营战略，即企业的总体经营战略、经营单位战略、职能层经营战略，这是企业经营战略管理体系的核心部分，也是经营战略管理最主要的工作。（三）经营战略方案的内容体系经营战略决策是对多种方案的选择，因此，多种方案的设计成为经营战略管理工作的又一个重要方面。方案包括若干内容，这一些内容之间有着密切关系，各层次战略的方案与内容又有差别，需要认真研究、精心设计，确保设计的具体方案的科学与可行。四、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会持续健康发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。

  正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景问题大多在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业一定从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家觉得应走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论公司国际化经营战略，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。

  由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到加快速度进行发展。五、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，依据环境的变化实施不相同的战略管理模式。安索夫依据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、

  企业组织架构调整要与产业体系和产权结构调整相适应，在集团公司之下逐步形成若干产业集团，集团由纵向一体化向扁平化组织过渡。

  三、建立现代企业制度，转换经营机制，加强内部控制，规范和完善法人治理结构

  （一）规范和完善集团公司及二级公司法人治理结构1、集团公司及各二级公司要着重强化董事会的决策、监控能力集团公司人才战略规划，设立发展的策略、投资决策、提名、薪酬、审计委员会等辅助机构；2、改善董事会成员构成，适当增加外部独立董事；

  3、强化监事会的监督作用，监事会成员构成由以内部监事为主转变为以外部监事为主、以兼职监事为主转变为以专职监事为主。二级公司的监事要从同级管理转变为集团公司委派和直接管理。

  1、建立健全出资人制度，强化经营决策权、重大的人事任免权、资产处置权的落实；

  2、加强和完善集团公司功能建设，最重要的包含：战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等；

  3、落实子公司的法人财产权和经营自主权，减少和杜绝母公司对子公司行政和非企业管理方式。

  继续完善管理体系。母公司主要管理产权代表，由产权代表向集团负责。同时，母公司主要关注子公司的发展的策略、投资方向等重大决策，不干预子公司的日常生产经营，而是通过规范的管理体系进行管理。

  研究制订包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位、竞争策略的选择等内容的市场营销分战略，确立集团公司和各子公司的市场战略分工，规范市场秩序，避免内部竞争，共享集团的市场资源，降低营销成本，维护集团形象。

  从营销策划入手，实施品牌经营扩张战略。要突出集团整体形象，树立精品意识，利用多种媒体对集团几大品牌系列进行广泛宣传，传播城建品牌，不断的提高集团的社会知名度、信誉度和美誉度。加强对成员企业品牌的使用管理，通过品牌协议明确品牌使用单位的责任和义务，并以此为基础，加强品牌的维护管理。适度进行品牌扩张，除“城建地产”外，要着力培育其他城建品牌。同时，通过适度授权使用的方式，进行品牌使用扩张，促进集团发展。

  集团公司强化资本运营功能，在大力盘活存量资产、用活用好增量资产的同时，提高流动资产的比例，除储备必要的经营资金外，还要为市场机会准备可立即变现的资产，同时要创建集团新的资本运营平台。

  除城建股份公司以外，再培育新的境内外上市公司，并且要拓展新的融资渠道等。要抓住奥运项目的机遇，增强企业融资能力。融资能力是企业承揽工程的重要手段，更是承揽国际工程的重要条件。

  贯彻北京市委北京市人民政府关于增强自主创造新兴事物的能力建设创新型城市的意见，在坚持已有管理的基础上，通过学习和引进国内外先进的管理理念和管理方法，根据公司自身情况不断地创造出具有企业特色的管理方法，为企业成长壮大提供保证。在新的管控模式下，要逐步加强战略管理。保持在总体稳定的前提下，适时梳理战略管理的业务流程的，改进管理制度。同时，相应进行人员和结构的调整，保障组织结构、人员、业务流程、制度的匹配性。要进一步界定母子公司的权利和业务范围，强化产权代表管理，完善董事会的议事规则、产权代表的述职制度。要逐步加强以财务、资金管理为核心的风险管理。建立风险的识别、评估、应对机制,在现有的管理系统上，引进融合风险管理元素，建立适合自身的风险管理系统。对集团不同类型的企业，依据产权调整的变化，从战略、经营并行的重点管控模式向财务监控为主、经营为辅的管控模式过渡。要逐步加强集团品牌和信息管理。利用信息化手段构建集团品牌监督控制管理平台和信息发布平台。促进信息在集团各层次间合理流动，保障集团管控模式的有效运行。

  （一）充分的利用国家相关政策，通过企业改制重组和主辅分离等措施，妥善解决和、安置企业富余人员，调整集团人力资源总量和人才布局。

  （二）要一直在优化集团人才结构，以集团承担奥运工程及国家和北京市重点工程为载体，锻炼培养一批适合工程总承包的创新型经营管理人才和技术人才集团公司人才战略规划，为集团提升管理模式储备人才。

  加强党组织建设，充分的发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，促进人的全面发展、建设高素质的职工队伍、创建和谐企业，对于提升公司的科学管理上的水准、打造企业品牌和核心竞争力、增强企业的凝聚力，具备极其重大意义。集团在“十一五”期间企业文化建设的目标是：力争用五年时间，完善和创新适应社会主义市场经济发展要求、符合企业未来的发展战略和企业文化建设规律、反映企业特色的企业文化体系。

  如果不是场边那几块印着“贵州村超”的展板仍然矗立，人们或许很难相信：眼前这片布满淤泥的废墟，竟是那座承载过亿万球迷目光与热情的，村超主赛场。本周二，被誉为“村超”胜地的贵州榕江县，遭遇了前所未有的洪灾。当天早8时，仅10分钟时间，这座标志性的足球场就完全被淹没。

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